Інтерв'ю з Наталією Романенко | Hurma Blog

Інтерв’ю з Наталією Романенко

Алина Уманская

Команда Hurma

  • 19 мин
  • 1820
  • 0

Сьогодні у нас дуже цікава бесіда про не менш цікаву сферу — HR в агрогалузі. Команда Hurma System поспілкувалася з Наталією Романенко – керівником департаменту з управління персоналом в групі компаній “Укрлендфармінг”.

Наталія:

  • має 15 років досвіду стратегічного управління персоналом великих компаній;
  • має 7 років досвіду управління персоналом в одному з найбільших агрохолдингів України;
  • сертифікований бізнес-тренер, що має 8 років досвіду проведення різної форми навчальних заходів;
  • очолювала департаменти управління персоналом в індустріях промисловості та агро: ТОВ «Уніплит», ПАТ «Дакор-Вест», МПП «Монстера»;
  • більше 10 років – спікер та модератор на HR-конференціях (остання – ІV щорічна Аграрна HR-конференція 2018), форумів (останній -ХІІ Форум HR-директорів 2018), бере активну участь в експертних зустрічах Федерації роботодавців України;
  • залучена в розвиток молоді, співпрацює із викладачами і студентами НУБіП, КНЕУ та інших навчальних закладів України;
  • автор численних публікацій в профільних журналах, у 2017 році увійшла в ТОП-20 кращих HR-директорів України за результатами дослідження порталу Delo.UA.

Наталія розповіла нам про особливості управління персоналом в аграрній сфері, про проблематику сфери та її розвиток.

У вас великий досвід управління в аграрних холдингах. Розкажіть, будь ласка, про особливості управління в цій сфері. 

В першу чергу дякую, що включили мене в ваш HR-рейтинг і я змогла увійти в топ-20 кращих HR-спеціалістів України, для мене і команди це дуже приємно.

Щодо питання, то як і будь-яка компанія, незалежно від напрямку, агрохолдинги керуються усіма основними принципами, на яких базується політика управління персоналом і в інших напрямках, але є певна специфіка.

Зокрема, зараз більшість HR говорить про кадровий голод. Для сільського господарства цей фактор підсилений вдвічі. З чим це пов’язано? Зараз основна причина кадрового голоду в Україні – це відтік молоді і кваліфікованих робітників за кордон. У нас це подвоєно ще тим, що працівники виїжджають з села в місто. Причин на це є багато. В першу чергу це інфраструктура села, яка зараз в дуже занедбаному стані, відповідно, немає звичайних необхідних для побуту речей, мало культурних закладів та закладів розвитку для дітей.

Ми знаємо, що за останні 10 років вимерло, тобто зникло взагалі, приблизно 500 сіл. І десь приблизно стільки ж існує тільки на папері. Тому ми розуміємо, що основна наша діяльність зосереджена в селі і відтік молоді в місто заподіює серйозні проблеми з забезпеченням персоналу. Всі інші функції ті ж. Мені здається, що працювати в агронапрямку приємніше, тому що сільські люди більш прості та відкриті до спілкування, набагато легше взаємодіяти з цією категорією персоналу.

Які функції виконує HRD в агрохолдингах?

По-різному, я буду говорити про свій агрохолдинг. У нас це весь спектр управління персоналом, починаючи від побудови стратегії.

Ми беремо участь в загальних стратегічних сесіях компанії, після чого ми будуємо свою стратегію управління персоналом на найближчий рік. Далі – розробка тактичних задач, які будуть впроваджувати дані стратегії.

Тобто, це побудова та розвиток всього замкненого циклу управління персоналом, включаючи: побудову бренда роботодавця, підбір персоналу, формування кадрового резерву, як зовнішнього, так і внутрішнього, кадрове адміністрування, управління заробітними платами та винагородами працівників, навчання персоналу, оцінка персоналу, побудова лідерства в компанії, внутрішні комунікації, корпоративна культура і так далі.

Весь спектр управління персоналом, який є в будь-якій іншій компанії також доцільний в агросфері і це входить у функції HR-директора. 

Як у вашій компанії відбувається професійне зростання в команді і як ви мотивуєте свій персонал?

В першу чергу у нас побудована система навчання персоналу, у нас діє внутрішній корпоративний університет, в рамках якого кожен співробітник може пройти навчання і підвищити свої компетенції в тому чи іншому напрямку.

В основному ми зосереджені не тільки на професійних знаннях, а більше на soft skills. Наша система навчання побудована таким чином, що 60% усіх знань формується на основі досвіду і реальних кейсів, які розв’язують самі працівники і далі діляться цим досвідом і знаннями і зберігають базу знань для інших працівників. 30% – це самоосвіта, самонавчання і 10% – це та система навчання, яка підтримує, показує, де є необхідність підвищити свої компетенції. Також у нас є неформальна платформа для навчання, називаємо ми її у нас внутрішньо “Антикафе”, де за допомогою неформальних методів навчання дуже швидко можна отримати ці чи інші знання або розвинути навички. Це проходить раз в місяць і ми чергуємо різні методи від кіно-клубів, бізнес-симуляцій, бізнес-ігр до диспутів, різних творчих майстерень і так далі.

Навчаючись, людина може в першу чергу підвищити свою компетентність, відчути ріст власної компетентності, що дуже важливо для розвитку внутрішньої мотивації кожного працівника.

Далі у нас проходить щорічна оцінка персоналу. В різних відділах вона проходить по-різному, в основному, це комплексна оцінка, яка включає в себе оцінку результативності працівника, оцінку теоретичних знань через тестування і оцінку лояльності, включенності і так далі. Власне, такий комплексний підхід дозволяє визначити найсильніших працівників, які вже готові до ротації. Далі ці працівники залучаються до кадрового внутрішнього резерву, для них складається індивідуальний план розвитку, тобто ми обговорюємо на співбесіді, які компетенції необхідно ще дорозвивати.

На даний момент ми також впроваджуємо профілі посад, я думаю, що це все буде автоматизовано в найближчий час у нас на внутрішньому порталі. Поки що працюємо індивідуально.

Далі людина, розуміючи, що, наприклад, в неї є потреба розвивати лідерство, відвідує ті заняття, які спрямовані саме на розвиток лідерства в компанії. Буває так, що нова людина, заходячи в компанію, проявляє при співбесіді здібності до іншої посади, а не тієї, на яку вона йде. Тоді ми зразу вносимо дану людину в потенційний кадровий резерв. Після проходження терміну адаптації, ми приймаємо рішення, чи зможемо залучити цю людину зразу в кадровий резерв. Інколи буває і так.

В майбутньому ми плануємо зробити карту руху для кожного працівника. Карта буде показувати, куди він чи вона може рухатися по кар’єрі в рамках нашої компанії. Ми ще це не реалізували, тому що на даний час у нас повністю змінилася стратегія, ми проводимо повну децентралізацію, тому що зрозуміли, що мають бути хороші лідери на місцях та в регіонах, безпосередньо в селах, які будуть працювати з громадами та з працівниками. Отже, зараз змінюється система управління персоналом в компанії.

Яку трансформацію агробізнесу ви бачите в Україні? Чи відбудеться вона?

Я думаю, що найближчим часом, рік-два, глобальних змін точно не буде. Це зараз дуже залежить від політичних змін, які будуть відбуватися в Україні. Тому зараз більшість компаній і напрямків в очікуванні, який вектор вибере країна надалі. Думаю, що зможемо це зрозуміти вже в кінці року.

Одне точно знаю – зараз агробізнес є високотехнологічним. Те, що це робота по остаточному принципу, де не можна зробити свою кар’єру, що це складна, марудна і брудна робота в полі – ці міфи точно будуть найближчі два роки розвінчані остаточно. Агробізнес стане престижним, в тому числі, для молоді. Я думаю, що назріває потреба переглянути державою відношення до створення програм розвитку молоді на селі. Думаю, що найближчим часом також буде актуальне питання ефективного використання робочої сили і найближчі 5-10 років все ще буде поглиблюватись автоматизація багатьох бізнес-процесів в сільському господарстві і там де є складна ручна робота, вона буде абсолютно замінена технікою. Люди будуть більш спрямовані на роботу з творчими завданнями, що ми останні 5 років також спостерігаємо.

Ви сказали про автоматизацію і я хочу запитати, чи автоматизуєте ви свої HR-процеси?

Так, звичайно. Зокрема, ми давно вже автоматизували документообіг, це дало нам можливість скоротити витрати робочого часу і витрати паперу. Я люблю Карпати, сама родом з Прикарпаття, тому мене тішить, що такий великий холдинг суттєво скоротив витрати паперу.

Другий момент – якщо говорити про компанію, наша система контролю роботи техніки та обладнання дає нам багато можливостей отримати інформацію і про роботу персоналу для прийняття управлінських рішень. У нас є свої розробки в галузі, яких немає більше ніде в Україні, та й у світі.

Також в кінці минулого року ми автоматизували процес адаптації персоналу, тому що на це витрачалося багато часу і зусиль. Зараз ми навіть гейміфікували трішечки цей процес, що особливо цікаво для молоді. Це все реалізовано на нашому внутрішньому порталі, завдяки якому всі наші внутрішні комунікації також автоматизовані. Всі розсилки інформації про всі заходи проходить на внутрішньому порталі.

Крім того, ми автоматизуємо зараз наше навчання. Оскільки технології дуже швидко відмирають, середній строк їхнього життя – 1-3 роки, нам потрібно давати людям максимум інформації, при чому, ця інформація має бути доступна і має витрачатись дуже мало часу на навчання. Тому ми використовуємо внутрішній портал також як автоматизовану платформу внутрішнього дистанційного навчання.

Зараз створюємо багато курсів, навчальних занять, які будуть задовольняти потреби швидкого доступу до інформації і так далі.

Щодо підбору персоналу, у нас автоматизовані такі речі, як збереження зовнішнього кадрового резерву, вся база всіх резюме, співбесід, абсолютно все зберігається і можна завжди відновити інформацію. Будь-яка звітність також доступна за допомогою програми 1С і доробок до неї.

В планах – поглибити автоматизацію оцінки персоналу через внутрішній портал та розвивати HR-аналітику.

Як ви підвищуєте лояльність в компанії?

В першу чергу, ми її досліджуємо. Вимірюємо еNPS (індекс чистої лояльності працівника) і визначаємо потреби працівників. Щодо самої лояльності, у нас побудована ціла система корпоративних заходів, які допомагають включити персонал в життя компанії, виходячи з її цінностей, які прийняті самими ж працівниками.

На порталі при знайомстві працівника-новачка з нашою компанією, ми озвучуємо наші цінності. Наприклад, така цінність як здоровий спосіб життя, має за собою ряд заходів, в які може включитися працівник. Якщо для нього це теж цінність, він включається в ці заходи та роботу.

Буквально вчора ми підтримали Всесвітній день донора і наші працівники здавали кров, розуміючи і усвідомлюючи, що вони рятують чиєсь життя. Це і корпоративний футбол, волейбол. Щоліта у нас проходить ряд заходів “Спортивне літо”. Це теж включає працівників. Ми дуже цінуємо родинні традиції, тому в нас є сімейні заходи. Ми запрошуємо родини наших працівників до нас в гості, особливо дітей, проводимо для них майстер-класи, екскурсії.

Для дітей у нас є чудовий проект “Світ аграрних професій”, ми розуміємо, що кадровий голод буде поглиблюватися, особливо враховуючи те, що сільське населення виїжджає в місто, тому ми хочемо показати, що агробізнес є привабливим, є цікаві професії, вони високотехнологічні, – агроному вже не треба ходити по полю, зараз він працює з дронами і роботизованою технікою. Власне, завдяки цьому проекту, ми проводимо профорієнтацію підростаючого покоління, формуємо майбутні сильні сільські громади та їх лідерів, а також сприяємо розвитку агротуризму.

Наприклад, на “День маленького фермера” працюють аніматори, діти знайомляться з різними професіями в тваринництві, рослинництві, механізації. Таким чином, не тільки родини наших працівників можуть бути включені в процес, а й вся громада. Ми показуємо, що агробізнес цікавий, сільська громада може бути сильною і сільське життя може бути цікавим, це все включає в роботу всіх інших працівників. Кожен, виходячи з тих цінностей, які він підтримує, вибирає для себе ті заходи, які його будуть надихати. Плюс, за нашими дослідженнями, найбільшим мотиватором працювати в нашій компанії залишається можливість навчання.

Як правильно складати тайм-менеджмент HR-спеціалісту?

В першу чергу – визначати пріоритети. Я, зокрема, користуюсь матрицею Ейзенхауера, вона в мене давно вже працює майже несвідомо. Важливо розставляти пріоритети, планувати свою діяльність чітко.

Величина нашого холдингу – майже 30 тисяч персоналу, це майже 300 юридичних осіб. У нас різні напрямки: елеватори та комбікормові заводи, м’ясокомбінати, рослинництво, ферми, перевезення внутрішні. Якщо ти не будеш планувати свою роботу, то її ефективність буде низька. Для того, щоб я була ефективною в компанії і могла виконати всі задачі, які стоять перед командою і переді мною зокрема, без тайм-менеджменту однозначно не обійтися. Але я не винаходила нічого нового. Я користуюся тими ж принципами, якими користується все людство.

Останнє питання, яку книгу або курс ви могли б порадити HR-фахівцям?

Ви знаете, є такі люди, які кажуть: “Я прочитав цю книгу, мені ця теорія подобається, я керуюсь цією теорією”. Я розширюю свої рамки сприйняття, я ніколи їх не звужую, зациклюючись на одній течії чи на одній методології або техніці роботи з персоналом. Я читаю дуже багато всього і з кожної книжки беру саме те зерно, яке можна застосувати саме до тих умов в яких я працюю, яке буде раціонально використано саме тут. Можна взяти якусь гарну методику, захопитись, порекомендувати її читачам, наприклад. Але в той же час вона може бути не застосовна до цього виду бізнесу, тому я не хочу радити конкретні книжки, я можу сказати, яку я останню книжку прочитала.

Я завжди виділяю час на читання – з 10-ї до 11-ї вечора, а то і до 12-ї години кожного дня. HR, який не читає, не розвивається, який зупинився у своєму розвитку бодай би на один крок – це HR, який втратив себе. Хороший HR завжди повинен вбирати максимум інформації, переробляти цю інформацію, генерувати різні ідеї.

Зараз я читаю книжку, яку мені подарувала моя колега – “Мудакам тут не місце” (Роберт Саттон). Це про токсичних людей в компанії. Там є приклади американських колег, як у них в компаніях інколи одна токсична людина могла створювати проблеми всій компанії, компанія могла втрачати свою ефективність на ринку, свою репутацію, і досить часто доводилось робити непопулярні кроки.

Ця тема мене зацікавила, тому що синдром високого маку (tall poppy syndrome – термін, що описує феномен неприязні та нападків на людей, що відрізняються талантами та/або успіхами – прим. ред.) і в українських компаніях присутній. В мене є свої спостереження за цією темою, я би хотіла написати матеріал, хай це буде невеличка замітка в фейсбуці у мене на сторінці або якась стаття, яка стане корисною і для інших людей. Тому що дійсно зараз на перше місце випливає ефективність команди, як такої, і я пишаюсь тим, що в мене є ефективна HR-команда. Зі мною працюють люди, яким я можу довіряти, які генерують багато ідей, які підтримують будь-які цікаві ідеї будь-якого члена команди. І я знаю, що наші результати помножуються завдяки цій синергії. 

Дякуємо вам за інтерв’ю і ваші відповіді, було дуже приємно з вами поспілкуватися!

Навзаєм!

Правила оформления приказа о принятии на работу
Оформление приказа о принятии на работу должно происходить по всем правилам, как и других официальных документов. В этой статье мы расскажем о том, как правильно оформлять приказ о принятии на ...
Этикет поздравлений
В этой статье мы расскажем о том, как правильно поздравлять своих сотрудников и коллег. Этикет поздравлений — неотъемлемая часть современной корпоративной культуры , которая требует соблюдения норм корпоративного общения и ...